Qué cambia en la conversación con el CFO
Venderle al CFO es traducir la propuesta a ingresos, costo, margen, caja y riesgo. El director financiero evalúa la solución por lo que cambia en los números de la empresa y por el tiempo que tarda en volver la inversión.
En la venta a una empresa grande, el CFO entra al principio, cuando el proyecto es lo bastante grande para que él decida, o al final, cuando el área compradora necesita su aprobación. En los dos casos, quien abre con la presentación del producto pierde su atención en pocos minutos.
Lo que el director financiero quiere escuchar
Las preguntas del CFO se repiten de una empresa a otra, y usted puede preparar cada respuesta antes de la reunión:
- Cuánto cuesta en total, no solo la licencia: implementación, integración, capacitación y el tiempo del equipo.
- En cuánto tiempo se paga la inversión, y con qué supuesto.
- Qué línea del resultado cambia: ingresos, costo, margen, capital de trabajo o riesgo.
- Si el gasto entra como inversión o como gasto recurrente, y cómo afecta el presupuesto del año.
- Qué pasa si el proyecto sale mal, y cuánto cuesta salir.
- Quién más en la empresa ya validó la necesidad.
Los números públicos que preparan la conversación
Buena parte de la situación financiera de una empresa grande es pública, y el CFO nota enseguida quién leyó los números antes de la reunión. Lo que hay para leer depende del tipo de empresa.
| Dónde buscar | Qué encontrar | Qué dice eso para la venta |
|---|---|---|
| Estados financieros de empresas que cotizan en bolsa (CVM, el regulador de valores de Brasil) | Ingresos, margen, endeudamiento, inversión por año | Si la empresa está creciendo, recortando costos o invirtiendo |
| Informe de resultados y conferencia con inversionistas | Prioridades declaradas por la dirección para el año | El tema que el CFO ya defiende en público |
| Balance publicado de empresa cerrada | Ingresos y resultado, cuando la empresa publica por obligación o por elección | El tamaño real y la salud financiera |
| Noticias y comunicados | Adquisición, expansión, recorte, reestructuración | El momento: crecer, integrar o ahorrar |
Del número a la hipótesis de valor
Después de la lectura, conecte un número de la empresa con un efecto de su solución. Si el margen cayó dos años seguidos y los ingresos crecieron, la empresa gana menos por venta y el costo de la operación entró en la agenda. Si la empresa compró otra, la integración de sistemas y procesos va a pesar en el presupuesto.
La hipótesis de valor tiene tres partes: el número de la empresa, el efecto probable de su solución y el supuesto que los une. El CFO va a poner a prueba el supuesto, por eso tiene que ser conservador y aparecer en la conversación, fuera de la planilla.
Si usted no sabe cuánto ahorra su solución en esa empresa, no invente el número: proponga hacer la estimación juntos, con los datos de él.
Objeciones típicas del CFO y cómo responder
Las objeciones de finanzas suelen tratar de prioridad, plazo y riesgo, y rara vez del producto.
| Objeción | Lo que suele haber detrás | Cómo responder |
|---|---|---|
| No tenemos presupuesto este año | El proyecto no está entre las prioridades aprobadas | Conectar la propuesta con una prioridad ya declarada y preguntar cuándo se decide el próximo presupuesto |
| El retorno no está claro | El supuesto no convenció | Rehacer la estimación con sus datos, con un supuesto conservador |
| Es caro | Comparación con otra solución o con no hacer nada | Mostrar el costo de no hacer nada y dividir el proyecto en etapas con entrega propia |
| ¿Y si no funciona? | Miedo a asumir un proyecto que fracase | Proponer un piloto con criterio de éxito acordado antes |
Guion de la primera reunión con el CFO
Este guion de cinco pasos cabe en la media hora que el CFO suele dar:
- Abra con un hecho financiero de la empresa que él reconozca, como la prioridad dicha en el último resultado o la adquisición anunciada.
- Pregunte cómo ve ese punto y qué intentó ya la empresa, y escuche más de lo que habla.
- Presente la hipótesis de valor en una frase, con el supuesto a la vista.
- Pregunte qué necesita ver para considerar el proyecto y con qué números mediría el resultado.
- Cierre con un paso concreto: quién de su equipo ayudará a rehacer la estimación y en qué fecha.
Cómo trabajar con quien lo lleva al CFO
En la mayoría de las ventas, quien lleva al vendedor hasta el CFO es el champion del área compradora, y necesita material para defender el proyecto cuando usted no está en la sala.
Prepare con el champion una página con el problema, el efecto esperado, el supuesto y el costo total. Pregunte si el CFO suele decidir por el plazo de retorno, por el impacto en el margen o por el riesgo, y ensayen juntos las objeciones de la tabla. Vea cómo identificar al champion en el artículo sobre mapa de poder en ventas.
Cómo GoSeek ayuda a preparar la conversación con el CFO
El dossier de GoSeek reúne lo que el vendedor necesita antes de hablar con finanzas. Números trae los indicadores de la empresa, Momento y Disparadores muestran lo que cambió en ella y Demandas y Oportunidades señalan dónde encaja la oferta. Objeciones y 1ª reunión ayudan a armar el guion.
GoSeek arma el dossier en 7 a 15 minutos a partir del CNPJ, el registro de empresas de Brasil, con 100 a 500 fuentes públicas, en pantalla y en PDF. El mapa de poder muestra dónde está el CFO en la decisión y quién puede llevarlo hasta él. Para la conversación técnica, lea cómo venderle al director de TI; para organizar las respuestas, vea el battlecard de ventas. El diagnóstico de madurez en prospección, con 18 preguntas, muestra si su equipo ya prepara reuniones así.
Lo que sale sobre la empresa
Indicadores, riesgos y objeciones del dossier preparan la conversación con finanzas
Lo que preguntan sobre cómo venderle al CFO
¿Qué evalúa el CFO en una propuesta comercial?
El costo total, el plazo de retorno, la línea del resultado que cambia y el riesgo del proyecto. Las funcionalidades solo importan cuando ayudan a explicar uno de esos cuatro puntos.
¿Cómo hablar de ROI con el director financiero sin inventar números?
Muestre el supuesto y haga la estimación con los datos de la propia empresa, junto con su equipo. Un supuesto conservador y a la vista convence más que un número alto sin explicación.
¿Cómo responder al CFO que dice que no tiene presupuesto?
Pregunte qué prioridades ya tienen presupuesto y si la propuesta ayuda a alguna de ellas. Si no ayuda, acuerde cuándo se decide el próximo presupuesto y qué tiene que estar listo para entonces.
Fundador de GoSeek. Especialista en inteligencia de mercado y ventas consultivas B2B para el mercado enterprise.
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